Het zal niemand ontgaan zijn, we zitten wereldwijd in een crisis. In de ban van een microscopisch klein wezen met een magische naam; COVID-19. Zelfs George Orwell bedacht deze niet. De impact is enorm. Wat betekent zo’n crisis nou als je kijkt naar leiderschap. Voor een schoolorganisatie bijvoorbeeld. Het leiden van een organisatie in crisistijd, vraagt andere leiderschapsvaardigheden dan je normaal van een schoolleider mag verwachten. Ik wil daar graag wat nader op ingaan en daarbij heb ik onder andere gebruik gemaakt van een artikel van Smith & Riley, (2012) met de titel “Schoolleadership in times of crisis”.
Klein stukje theorie
Waar in de “normale wereld” goede schoolleiders en bestuurders vooral zorgdragen voor een goede positionering van de school of bestuur, medewerkers faciliteren en ondersteunen in hun ontwikkeling en werk, en de verbeterprocessen initiëren en bewaken (Babcock-Roberson & Strickland, 2010), zijn deze vaardigheden in tijden van crisis ineens niet zo belangrijk meer. Dan gaat het vooral om zaken als; de gebeurtenissen overzien, snel en duidelijke besluiten nemen, goed communiceren en omgaan met emoties. Smith & Riley onderscheiden een aantal fasen in een crisis: Preventie, omgaan met de crisis, de herstelfase en de leerfase, en onderscheiden een aantal cruciale leiderschapsvaardigheden in tijden van crisis.
Als we dit eens projecteren op de huidige Coronacrisis, lijkt me duidelijk dat niemand binnen een schoolorganisatie dit had kunnen voorkomen. Overheden wel, maar dat laten we buiten beschouwing. Dus zijn vooral de fases; omgaan met de crisis en straks, herstellen van de crisis van belang. Wat we ervan kunnen leren, komt nog later. Leidinggeven of besturen in tijden van crisis vraagt een aantal duidelijke vaardigheden als we afgaan op Smith & Riley (2012):
- Zorg dat de feiten bij iedereen op gelijke wijze bekend zijn. Niets is vervelender in tijden van crisis dan het hebben van halve informatie. Onduidelijkheid leidt tot speculatie en dat laat zich slecht beheersen.
- Maak snel een plan. In tijden van crisis zie je veelal, zeker in het begin een wat directievere stijl van besluitvorming. Medewerkers vinden dat prima en zeer acceptabel.
- Geef ruimte aan medewerkers om hun werk zelf anders te gaan doen.
- Faciliteer en maak het nieuwe werken mogelijk. Waardeer initiatieven.
- Toon en deel je zorgen en heb oog voor de gevolgen bij de medewerkers. Immers een grote crisis, leidt onvermijdelijk tot kleinere crisissen in de privésfeer met grote impact. Daar oog voor hebben is misschien wel het belangrijkste.
- Communiceer, communiceer, communiceer.
- Volg je intuïtie. Goldratt en De Bono refereerde aan intuïtie als een van de hoogste vormen van intelligentie.
Hoe ging dat in mijn praktijk?
Op 15 maart, zondag hoorden we ‘s avonds om 19.00 dat de scholen per direct gesloten zouden worden. Met daarbij de aanvulling dat kinderen van ouders in cruciale beroepen nog wel naar school moesten kunnen. Welke beroepen dat waren was op dat moment echter nog niet bekend. Hoeveel ook niet. Er was dus sprake van een directe crisis, we gingen per direct lockdown en tegelijkertijd was bijna alles onduidelijk. Hoe geef je daar leiding aan? In mijn visie is daar maar duidelijk over zijn, de enige manier. Als je het niet weet, is dat wat je communiceert.
Ik stuurde een uur na de persconferentie van 15 maart, deze mail naar al mijn medewerkers, een fragmentje daaruit:
…. Dat levert heel veel vragen op die ik voor morgen ook niet kan beantwoorden. Ik heb bv geen idee of de taxi’s rijden, hoeveel kinderen er wel naar school gaan komen, wat valt onder cruciale beroepen. Er komt op korte termijn een lijst, maar die is er nog niet. Kortom we zullen morgen vooral moeten improviseren want ik heb net zoveel informatie als jullie. Zojuist hebben we als bestuur en directeuren contact gehad. We hebben afgesproken dat de medewerkers die morgen werken en geen gezondheidsklachten hebben wel gewoon aanwezig zullen zijn. Kom dus gewoon naar school als maandag je werkdag is. We zullen dan zien of en zo ja hoeveel leerlingen er komen. Morgen in de loop van de dag zal er meer duidelijk worden en dan volgt verdere berichtgeving.
In dit korte berichtje, herken je wellicht de elementen uit het artikel van Smith& Riley (2012): Communiceer feiten, (ook als die er nog niet zijn is dat wat je communiceert), wees besluitvaardig en zorg dat iedereen dezelfde informatie heeft.
Dat leidde direct tot een mooie beweging, namelijk, het gevoel van, “we gaan dit samen oplossen”. Die eerste mail van mij aan alle medewerkers, is gevolgd door een dagelijkse update naar iedereen. Gaandeweg werden deze van vooral informatief ook wat persoonlijker. Een kort gesprekje met iedereen tegelijk eigenlijk. Door juist op momenten te delen dat ook ik last had van het thuiswerken, een andere werk-privé balans vinden en daarover schreef, gaf medewerkers erkenning en ook geruststelling. Thuiswerken werd ineens de nieuwe werkelijkheid. Afstandsonderwijs, ouder zijn, werknemer, partner tegelijkertijd op dezelfde plek. Dat gaat niet vanzelf. Als ik bijvoorbeeld schreef dat ik in het weekeind even off-line ging of tussen de middag een uurtje ging lopen, gaf dat medewerkers rust en ruimte om dat ook te doen. Natuurlijk hebben ze mijn toestemming daar niet voor nodig, maar het gaf veel medewerkers wel de ruimte om hun eigen ritme te vinden. Als gevolg van mijn mailtjes ontstond een hele mooie uitwisseling. Medewerkers gingen naar mij terug reageren. Schreven hun eigen ervaringen op, maar deelde naast zorgen ook oplossingen. De verbondenheid die zo ontstond is eigenlijk iets wat zonder deze crisis nooit op deze wijze had kunnen ontstaan. Een van de reacties vat dat denk ik mooi samen:
Jouw berichten die elke dag verschijnen werken zeer verbindend en doen recht aan de enorme inzet die de collega’s de afgelopen weken hebben geleverd. Het voelt als een warm contact ondanks het feit dat je niet zichtbaar bent. Ik merk dat het de mensen goed doet om vanuit jou deze berichten te ontvangen. De waardering die eruit spreekt geeft ook nieuwe energie om, ondanks de hobbels door te gaan en te blijven focussen op onze kerntaak als onderwijsprofessional of onderwijs-ondersteunend professional. Dank je wel daarvoor!
Heel voorzichtig gaan we richting de volgende fase. De herstelfase. Er wordt gespeculeerd over het weer opengaan van de scholen. Smith en Riley stellen dat het beste is om zo snel als mogelijk weer terug naar normaal te gaan na een crisis. Ik denk dat dit in deze COVID-19 crisis niet snel kan. De weg terug naar normaal, gaat nog lang duren. We zullen onze leiderschapsvaardigheden in tijden van crisis dus nog wel even nodig hebben.
Babcock-Roberson, M. E., & Strickland, O. J. (2010). The relationship between charismatic leadership, work engagement, and organizational citizenship behaviors. J Psychol, 144(October), 313–326. https://doi.org/10.1080/00223981003648336
Smith, L., & Riley, D. (2012). School leadership in times of crisis. School Leadership and Management, 32(1), 57–71. https://doi.org/10.1080/13632434.2011.614941
